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Viernes 21 de Septiembre de 2007
Seth Godin: cómo destacar entre la multitud

Las visitas a puerta fría se han extinguido, lo mismo que el embudo de ventas. ¿Y los clientes satisfechos? Son sus peores enemigos. Seth Godin, el gurú del márketing que asesora a empresas como Google, Merck y Universal, explica por qué y cómo hay que mantener la ventaja con respecto a la competencia.

A Seth Godin le gusta regalar cosas. Ha basado su carrera en ello. Analicemos, por ejemplo, la promoción de su primer libro. Ofreció un tercio de su contenido on-line a cualquiera que le enviara un simple mensaje de correo electrónico, sin anexos. No capturó información ni envió otro mensaje que no fuera el solicitado. En la actualidad, una promoción de este tipo pondría muy nervioso a un editor. Sin embargo, como señala Godin, en 1999, on-line no significaba mucho para nadie.
Recibió 175.000 respuestas. “Algunos habían leído dos páginas y dijeron: ‘Esto es una basura’ y lo borraron ­afirma Godin­. Otros lo leyeron todo y dijeron: ‘De acuerdo, ya entiendo’. Sin embargo, la mayoría leyó diez páginas y dijo: ‘Está bien, pero no me gusta leerlo en pantalla’ e hicieron clic sobre el enlace de la página para comprar un ejemplar”.
El fenómeno convirtió el libro en un best seller del año y Godin escribió sobre el concepto (“Las ideas gratuitas se difunden más deprisa”) en su libro Unleashing the Ideavirus. Para demostrarlo, ofreció su libro totalmente gratis en Internet y se produjeron más de dos millones de descargas y cero ventas.
“Entonces ocurrió algo sorprendente ­señala Godin­. Querían una edición de recuerdo; deseaban tenerlo en las manos. Llegó al número cinco en Amazon y fue el cuarto libro más traducido al japonés. Se vendieron los derechos en 15 países. He ganado más dinero con el libro que regalé que con el libro por el que cobré hacía sólo dos años”, comenta.

Confíe en mí
Por supuesto, los obsequios no son una manera revolucionaria de presentar sus productos a los clientes y dejar que hablen por usted, pero los regalos de Godin son algo más que simples anuncios: son avales de sinceridad. La verdad lleva a la confianza y la confianza de un cliente es más valiosa que todo el dinero que se obtenga de una venta.
“Los profesionales saben que la tercera venta es mucho más rentable que la primera ­explica Godin­. Se trata de reconocer el valor de un activo y de ocuparse de él, en lugar de quemarlo para ganar algo más”. En el momento en el que su público deje de confiar en usted, dejará de escucharle ­y generalmente no suele ser generoso dando segundas oportunidades­.
Godin es autor de siete libros que han sido grandes éxitos de ventas. Sus blogs atraen a más de medio millón de lectores al mes. Sólo con patrocinios, Godin podría estar ganando un dineral. Sin embargo, no tiene patrocinadores, no lleva a cabo consultorías, no posee acciones y no se sienta en ningún consejo de administración.
“Digo lo que digo porque me apetece y no porque alguien me haya pagado”, afirma. Nunca ha vendido sus listas de contactos de correo electrónico ni ha enviado correo no deseado a las personas que solicitan sus materiales gratuitos. Hasta la fecha, todavía se pueden descargar esos dos libros en su sitio web sin coste alguno.

Deje de interrumpirme
Desde 1995, Godin ha condenado el spam, pero ni siquiera él sabía lo grave que llegaría a ser y los profundos efectos que tendría en cualquiera que intentara comercializar un producto. “En aquellos momentos, no sabía qué se sentiría al intentar ser productivo y tener 250 elementos de spam entre los que debes abrirte camino o al no poder leer el correo electrónico con los niños delante, porque quién sabe lo que podrían ver en la pantalla”.
Godin denomina “márketing de interrupción” a los anuncios y mensajes no solicitados. Márketing de interrupción es el anuncio de dentífrico que aparece en un pop-up cuando estás buscando una marisquería en Internet. Es el tipo de mensaje que dice: “Compra ahora o vete”. Se trata de un antiguo modelo, basado en interrumpir a cuantas personas puedas permitirte hacerlo. Godin dice que se trata de una forma de caza, diseñada para abatir de inmediato.
En el pasado, la persistencia podía llevarte a poner un pie en la puerta, pero el juego ha cambiado. Hoy día, los consumidores tienen más opciones que nunca y más poder. Usted no necesita un vendedor para comprar un coche, porque puede hacerlo por Internet. Si desaparece un artículo, puede elegir otro. Si no quiere ver anuncios, no tiene por qué hacerlo. Hay un millón de mensajes en el mercado y los consumidores están cansados de abrirse paso entre tanta confusión.
“La visita a puerta fría está agonizando ­señala Godin­. En los viejos tiempos, si recibía una o dos visitas a puerta fría, podía atenderlas. Ahora recibo diez visitas a puerta fría y veinte mensajes de correo basura. Por tanto, lo ignoro todo”.

CUADRO 1
Vocabulario de Seth Godin

Márketing de interrupción: emisión de mensajes que la gente no quiere ver u oír; mensajes que “interrumpen”.
Márketing de permiso: mensajes muy dirigidos que son esperados, personales y relevantes.
Destacable: cualquier cosa que el consumidor crea que merece la pena destacar.
Megáfono: cuando los clientes deciden promocionarle hablando con sus amigos y colegas.
Arte de los extremos: proceso de excavar en profundidad y de ser audaz para dar con ideas arriesgadas y destacables.
Márketing: contar historias auténticas que los clientes quieran oír y en las que quieran creer.



Dígame más
Se puede decir que hay tres tipos de personas: las que no necesitan lo que vendemos; las que necesitan lo que vendemos, pero ya se lo compran a un competidor; y, por último, las que nos ignoran.
Nunca conseguirá la atención de las personas de la segunda y tercera categoría si las interrumpe, asegura Godin. La clave está en hacer que vengan hacia usted. Para ello se recomienda empezar por crear algo asombroso, algo que destaque y de lo que la gente quiera hablar.
“Si algo destaca, alguien hablará de ello ­afirma­. Starbucks es un buen ejemplo. Vende café, pero es diferente, un café que algunos encuentran más amargo y, otros, excepcional. Lo que en realidad hizo fue vender butacas. Cuando se inauguró Starbucks, se inauguró un lugar con butacas; así, la persona A le diría a la persona B: ‘Nos veremos en Starbucks’. En ese escenario se basa toda la estrategia de márketing de Starbucks”.
Las oportunidades de experiencias destacables están por todas partes, pero muchas empresas no consiguen verlas. Recientemente, Godin fue a un spa para cambiar un bono regalo por un masaje gratuito. La ocupada recepcionista miró hacia arriba y preguntó a Godin si había ido a cortarse el pelo. Godin es calvo.
“Podría ser el propio vendedor el que fuera un poco más allá ­señala Godin­. Hace 18 años pedí a 20 imprentas que me enviaran un presupuesto para un proyecto y sólo diez de ellas respondieron con propuestas. La directora de una imprenta me llamó y me preguntó por qué quería imprimir un libro con un agujero taladrado en él. Me dijo: ‘Ni me lo diga. Debo invitarle a comer para que me lo cuente’. Fue la única persona que se interesó. Era un 20% más cara que las demás imprentas y me ha impreso siete libros más. Cientos de miles de ejemplares”.
Cuando añades valor, creas una oportunidad de hablar con el cliente real o potencial. La representante de la imprenta no discutió con su oficina sobre cómo se podía hacer más barata la propuesta ­encontró el medio de construir una relación­. “Todas las imprentas son básicamente lo mismo ­dice Godin­, pero ella hacía que la experiencia fuera lo bastante destacable para conseguir la venta”.

CUADRO 2
No saber delegar

Los grandes innovadores siempre fracasan ­incluso el propio Godin­. En 1986, vendía cintas de vídeo de un leño ardiendo en una chimenea. “Así, si querías tener una chimenea, simplemente ponías la cinta y la veías ­dice­. Conseguí algunos anuncios y los puse en revistas”.
Para cubrir gastos, debía vender 60 cintas, pero sólo vendió 40. Por tanto, dejó de venderlas y devolvió el dinero a todos, con un obsequio y una nota de agradecimiento. En las siguientes dos semanas, sin embargo, recibió otros 40 pedidos. “De este modo, la gran enseñanza de aquel fracaso no fue que un vídeo de una chimenea era una estupidez. La lección fue saber cuándo había que dejarlo”.
Los innovadores fracasan siempre porque van más allá de los límites. Godin sigue aprendiendo. Su nueva start-up, Squidoo.com, le ha enseñado a confiar a sus cuatro empleados el grueso de las operaciones. “Rodearte de gente en la que puedas confiar y entonces hacerlo es muy fuerte ­dice­, pero con Squidoo apenas hago nada. Para mí, es una manera muy diferente de dirigir una organización. Estoy aquí para controlar y hacerles pasar un mal rato, pero todo lo hacen ellos. Y saber que va a salir bien y que ellos van a resolverlo fue una gran lección para mí”.
Si estás dispuesto a confiar en otros, las recompensas pueden ser enormes. Craiglist, por ejemplo, recibe más tráfico cada día que todos los sitios web del mundo excepto diez y la llevan los 18 empleados del fundador. “Craig ya ni siquiera pasa por la oficina ­afirma Godin­. Craig siempre está en la carretera. Ya no es el presidente. El presidente es alguien que ni usted ni yo conocemos, pero Craig es el jefe del servicio al cliente. Eso es todo lo que hace Craig y deja que otras personas de la empresa se ocupen de lo demás”.



Dígaselo a un amigo
Una experiencia destacable abre un diálogo para lo que Godin llama el mensaje esperado, relevante y personal. “Si mi abogada me llama, atenderé sus llamadas porque tenemos una relación y yo confío en que contacte conmigo cuando ocurra algo importante para mí. Si me llama e intenta venderme algo que es bueno para ella, pero no para mí, no va a seguir siendo mi abogada durante mucho tiempo”.
Olvídese del embudo de ventas, dice Godin. “Si ponemos un embudo de lado, se convierte en un megáfono. Entreguémoslo a quienes ya les gustamos. Ahora todos hablan de lo bueno que es el vendedor de este concesionario de coches o de lo maravilloso que es este centro hospitalario y, de pronto, los posibles clientes que están interesados en el producto empiezan a multiplicarse”.
En la nueva era no se trata de cazar objetivos, afirma Godin. Se trata de convertirse en granjero. “Haga que el cliente sea quien hable de usted; eso es mucho mejor que poner una valla publicitaria en un lugar donde nadie quiere verla. Se trata de que un cliente satisfecho hable con un posible cliente durante una comida cuando usted ni siquiera está ahí”.
Con un megáfono, usted dedica menos tiempo a hacer visitas a puerta fría y más tiempo a averiguar cómo puede proporcionar servicios que harán que sus clientes hablen entre ellos. El jefe de ventas de una empresa de consultoría cerró acuerdos invitando a una docena de directores generales de información de empresas del Fortune 500 a un seminario con desayuno. “En algún momento del proceso, los quince empezaron a hablar entre sí de sus problemas ­señala Godin­. Dos de ellos eran clientes y sólo tenían cosas positivas que decir del consultor, de modo que éste acabó con trece personas que querían hablarle de cómo podría ayudarles a resolver sus problemas. Por tanto, no fue él en absoluto. Permitió que esas personas tuvieran un megáfono para que pudieran hablar unas con otras”.
Los auriculares blancos del iPod de Apple son megáfonos, dice Godin. “Mire a su alrededor en el metro, en el gimnasio... Todos llevan auriculares blancos ­afirma­. Por tanto, puede tener una conversación con esas personas y, cuando decide comprar un reproductor de mp3, paga tres veces más de lo que debe por tener unos auriculares. Y el iPod sólo es algo secundario”.

La historia de las ventas
Por tanto, si el cliente está vendiendo y los vendedores están centrados en la próxima experiencia destacable, ¿qué ha pasado con las ventas? Cuando compramos algo, en realidad estamos adquiriendo una historia, manifiesta Godin. La tarea del vendedor consiste en contar esa historia. Por ejemplo, sólo el año pasado, los americanos gastaron 6.000 millones de dólares en agua embotellada. ¿Qué ha pasado con el agua del grifo? ¿Ha empezado a saber mal? No. Al consumir agua embotellada, estamos valorando una historia sobre frescor y pureza.
“La palabra marca se utiliza tan a menudo que ya no significa nada ­dice Godin­. “En realidad es el símbolo de una historia. Un artículo que se vende en Starbucks vale más que ese mismo artículo vendido en Dunkin’ Donuts, porque la historia de Starbucks habla de sus productos”.
Los vendedores más hábiles comprenden que la historia no habla del producto o de la empresa, sino del cliente. Cada persona busca una historia diferente y la tarea del vendedor consiste en averiguar cuál quiere escuchar. “El vendedor tiene la oportunidad de personificar la historia, de percibir la visión del mundo de su receptor y adaptar la historia, una historia auténtica, a la medida de esa persona concreta”, señala Godin.
Cuando, recientemente, Godin fue a comprar un colchón, observó enseguida que, sin los rótulos de los precios, no puedes distinguir un colchón de otro. “Se trata, puramente, de vender ­dice­. No se trata de marcas. Pasé horas hablando con un asombroso vendedor sobre cómo vende colchones. Puedes aprender mucho, porque los clientes compran historias. El cliente viene a intercambiar dinero por una historia y creerá la que mejor encaje con su visión del mundo. Si le decimos al vendedor que nos duele la espalda, le estamos diciendo: ‘Por favor, cuénteme una historia sobre el mejor colchón para mi espalda’”.
Los neumáticos de un Hummer ­diseñados por Nike­ no le van a llevar por ahí mejor que cualquier otro neumático, pero, como señala Godin, tampoco lo hará un Hummer. La gente compra Hummer por el mismo motivo que compran joyas en Tiffany’s. “¡Tiffany’s regala las joyas! ­exclama Godin­. ¡Lo que pagas es la caja! La caja dice que te interesa lo suficiente como para pagar cinco veces más de lo que deberías”.
Esto no significa que el cliente esté perdiendo en valor o que le engañen. Al contrario, dice Godin. “En Tiffany’s no fingen. Te dicen: ‘Si pagas tanto, tienes la caja azul’. Compras la historia, el mensaje. Eso es lo que pagamos”. Recordemos, sin embargo, que las relaciones con los clientes son delicadas. Debe contar historias sinceras y auténticas para que no dejen de creer en usted de la noche a la mañana. “En el momento en el que una empresa te dice que traiciones a tu cliente, que le cobres más de lo que deberías o que le lleves un producto que no es bueno, debes pensar seriamente en sacrificar lo que tienes, porque esa relación de permiso ­tu reputación­ lo es todo”.

CUADRO 3
El factor de la destacabilidad


¿Cómo puede conseguir que merezca la pena hablar de su producto? He aquí cuatro empresas que han alcanzado lo destacable.

1. Little Mismatch
Aspecto destacable: dio un giro a lo ordinario.
Los calcetines siempre han sido útiles para mantener los pies secos, calientes y sin ampollas, pero no suelen ser la parte más destacada del conjunto de una persona... a menos que lleve calcetines Little Mismatch. Fabrica 133 estilos de calcetines y no los vende a pares, sino individualmente, en números impares, para que no haya dos calcetines iguales. “Así, una niña de 11 años llega a la escuela y le dice a otra niña de 11 años: ‘¿Quieres ver mis calcetines? ­dice Godin­. Después, ésta habla con otra y, a continuación, todos en la escuela llevan calcetines que no van a juego. ¿Necesitaban más calcetines? No, pero les encantó la historia”.

2. Hallmark
Aspecto destacable: envió recordatorios solicitados sobre un producto muy querido.
Cualquiera que vaya a comprar a una tienda Hallmark en julio es probable que sea un “cliente habitual”, es decir, alguien que compra una media de 52 postales al año, sin contar la temporada de Navidad. Con la esperanza de atraer a estos clientes fieles, Hallmark lanzó en pleno verano su nueva edición limitada de postales navideñas coleccionables para adornar el árbol de Navidad. En el mostrador, los empleados de Hallmark ofrecían a los clientes la posibilidad de recibir una postal recordatorio cuando saliera el próximo adorno coleccionable. Cuando se acercaba la temporada de Navidad, todos admiraban los encantadores nuevos adornos de Hallmark. Entonces llegó la postal de seguimiento. Los que ya eran clientes trajeron a sus amigos a comprar adornos. Durante un período de varios años, la empresa realizó el seguimiento de las personas que querían recibir noticias de Hallmark cada vez que saliera un nuevo adorno. En 1999, en tan sólo 24 horas, Hallmark vendió 100 millones de dólares en adornos de 10 dólares y obtuvo unos beneficios de 92 millones de dólares.

3. Conference Calls Unlimited
Aspecto destacable: dejar de hacer publicidad e invertir en un asombroso servicio al cliente.
Hace unos pocos años, Conference Calls Unlimited decidió dejar de hacer publicidad de sus servicios de llamada en conferencia, ya fuera vía telefónica u on-line. Nada de anuncios en expositores, ni patrocinios para el boletín de noticias, ni envíos de correo directo. En cambio, tomó su presupuesto de publicidad y lo invirtió en los clientes y los posibles clientes ofreciéndoles seminarios gratuitos. Les pagó, incluso, los billetes de avión. “Ofrece un servicio al cliente asombroso ­dice Godin­. Sus clientes están tan encantados que hablan de ello a todo el mundo”.

4. HARD Manufacturing Co.

Aspecto destacable: permite que los clientes diseñen el producto.
Muchas empresas intentan atraer a los clientes reduciendo los precios. HARD Manufacturing Co., fabricante de cunas para hospitales, se arriesgó: fabricó una cuna de 11.000 dólares, diseñada por las enfermeras y los médicos que utilizaban las cunas en sus interacciones diarias con los pacientes. El diseño incorporaba una báscula digital y un ordenador para medir las constantes vitales sin tener que sacar al bebé de la cuna. ¿Fue el desorbitado precio un impedimento? “Bueno, adivine qué ocurrió ­pregunta Godin­. En cuanto la empresa fabricó la cuna, las enfermeras empezaron a coger el teléfono y a llamar a otras enfermeras, no por dinero, sino por amor, y decían: ‘Esta cuna le ha salvado la vida a un niño’. De este modo, ahora es la cuna más rentable y la que más se vende. Esto no es debido a que tenga un precio muy elevado, sino a que se fabricó una cuna de la que merece la pena hablar”.



Me he equivocado
Las ideas de Godin representan un alejamiento radical del enfoque tradicional en las ventas semanales, mensuales y trimestrales, pero está convencido de que hay más valor en la inversión a largo plazo. Las empresas suelen mostrarse reacias a adoptar nuevos enfoques audaces de ventas, porque con la experimentación llegan los errores. El único medio de crecer es hacer constantes cambios. “Los errores son muy rentables. Te muestran lo que no debes hacer. Te exponen algo que nunca habrías pensado hacer. Si quieres desarrollar un cuerpo de conocimiento, debes autorizar al personal de ventas a hacer cosas que podrían considerarse errores”.
Todo nuevo paso es una oportunidad de aprender. Cuando Godin tenía su propia empresa de Internet, por ejemplo, pidió a sus 17 vendedores que grabaran sus llamadas de teléfono durante una semana y presentaran sus llamadas favoritas en una reunión en la que se pusieron todas las cintas. “Todos ellos habían experimentado un poco y esta experimentación se multiplicó por 17. Pensemos en todo lo que aprendieron en una hora. Todos salieron mejor”.
¿Ha probado algo nuevo o ha hecho algo de un modo muy diferente? La mayoría de nosotros somos reacios a salir de nuestras rutinas. “Creo que casi todo el mundo lleva la innovación dentro”. Existe el instinto natural a dejar las cosas tal como están ­en especial si lo que hacemos va bastante bien­. Si seguimos haciendo lo mismo, sin embargo, nunca sabremos cómo podría ir mejor e impulsarnos al estadio siguiente. El camino hacia el crecimiento no pasa por encontrar nuevos clientes para los productos que tenemos, dice Godin. Se trata, en definitiva, de encontrar nuevos productos para los clientes que tenemos. Si dirigimos un supermercado al que la mayoría de la gente viene a comprar comida, no es un gran esfuerzo suponer que muchas personas también presentarían recetas médicas si pudieran. Averigüe qué necesitan sus clientes y después encuentre el medio de dárselo.
“La mayoría de los agentes de la propiedad venden una casa de 700.000 dólares a alguien a quien no volverán a ver jamás ­dice­. Esta persona te acaba de entregar más dinero del que nunca le ha dado a nadie en su vida. Confía en ti. Y está a punto de gastar dinero en contratar un seguro y en comprar todo tipo de cosas. Entonces, ¿por qué no puedes ser el agente que resuelva los problemas que conlleva poseer una casa? ¿Por qué no puedes recomendarle a alguien que es muy bueno en el cuidado del césped?”.

Los clientes satisfechos son sus peores enemigos
¿Por qué los clientes satisfechos son sus peores enemigos? Porque no le enseñarán nada. “Es poco probable que los clientes satisfechos contribuyan a un aumento radical de las ventas y que le impulsen a mantener la ventaja con respecto a la competencia”. Si no escucha a sus clientes insatisfechos, otro lo hará. Mire lo que ocurrió con Yahoo!, que ignoró a los clientes que opinaban que la página estaba desordenada y era confusa. Entonces salió Google: simple, clara y fácil de comprender. Los mejores clientes de Yahoo! se mantuvieron fieles, pero todos los demás se fueron a Google en tropel. “Google dijo: ‘Ahora no sólo todo es gratis, sino que además vamos a darte un buzón de correo 20 veces mayor que el que te da nuestra competencia ­afirma Godin­. Eso fue una innovación en la que cualquiera pudo haber pensado”.
En el mercado actual, el éxito no implica una mejora incremental, sino que supone diferencias audaces y fundamentales. “No puedes conseguir un crecimiento rápido siendo sólo un poco mejor que la competencia ­subraya Godin­. No basta con lograr que la gente cambie de proveedor. Te ignorarán a favor de la empresa titular. En el mejor de los casos, crecerás a la misma rapidez que el mercado, pero no a más”.
El éxito, dice Godin, está en los extremos. No sea indeciso y arriésguese. “Se trata de decir: ‘Todos los restantes restaurantes coreanos de la ciudad están abiertos 12 horas al día. Nosotros estaremos abiertos 18, 20 ó 24 horas’. ¡Es lo máximo! Vaya hacia los extremos, sea cual sea el extremo”. Cuando Godin publicó Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable, siguió su propio consejo e hizo una lista de 400 ideas arriesgadas. La que utilizó fue la de presentar el libro dentro de un cartón de leche. Envió dos páginas con extractos del libro y cualquiera que pagara cinco dólares de gastos de envío recibiría un ejemplar del libro ­que llegaba dentro de un cartón de leche con un sello encima­. “Mucha gente guardaba el cartón de leche sobre su escritorio ­dice Godin­. Así, cuando venía Joe, decía: ‘¿Qué es eso?’. Ahora bien, si hubiera habido un libro sobre el escritorio, nadie habría dicho nada, pero hablar del cartón de leche era interesante”.
“Lincoln Mercury gasta mucho en publicidad porque hace coches ordinarios para gente común y se gasta el dinero promocionándolo exageradamente ­señala Godin­. BMW tiene un departamento de márketing llamado ‘ingenieros’. Siguen fabricando cosas de las que se hablan”.
Godin dice que ninguna de estas ideas es secreta; son cosas que ya se saben, organizadas de modo que las personas pueden inventar algo que siempre habían querido idear. De hecho, su libro Small is the New Big está diseñado para inspirar a los lectores a hacer lo que ya sabían hacer desde un primer momento. No es difícil dar con ideas; lo difícil es encontrar a alguien que las defienda y emprenda acciones. “Muchas personas están siempre preocupadas ­afirma Godin­. Les preocupa llevar el traje inapropiado, haberse equivocado con lo que le han dicho a su jefe o, incluso, que las vayan a despedir la próxima semana por cómo se comportaron en la comida de ayer. Ésta no es manera de vivir”.

Fuente: Lisa Gschwandtner, Autora experta en estrategia de gestión y márketing.
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